¿Qué tal son tus estándares de calidad en el club?¿Los tienes?

Decían en una ponencia de las World Conferences de la asociación americana de gerentes CMAA.

“Imagina si en tu club…

• …todos los problemas se resolvieran con eficiencia y eficacia en el momento en que surgieran….
• …todos y cada uno de los empleados comprendiera cada aspecto de su trabajo y el impacto que tiene en su departamento y en el conjunto del club…
• …cada empleado diera lo mejor de sí mismo, y comprendiera que es responsable de sus acciones y de su eficacia…
• …cada empleado comprendiera que el objetivo de cada contacto con cada socio o cliente fuera aportarle una experiencia excelente y por encima de lo normal.

Este escenario, ¿Te parece realista?¿Se puede conseguir?

La posibilidad de conseguirlo depende de que el club, o el campo de golf, disponga de unos estándares de calidad bien diseñados y comunicados. En cada departamento y en cada área de negocio. Unos estándares de calidad de los que cuales se hace responsable cada empleado, su supervisor y, por supuesto, el  director del club”

Aquella ponencia  era una de las más de ochenta que se desarrollan durante cinco días. Cada año. Desde los años 40.

Las World Conferences atraen en cada edición entre dos y tres mil directores de clubes de todo el mundo, con afán de contagiarse de la cultura de servicio que traspira la CMAA, y que generosamente comparte, a través de los cursos CMAE y de la titulación CCM, con las asociaciones y los profesionales de la industria de los clubes en todo el mundo. 

Y los estándares de calidad son parte del ADN de la CMAA.

Sin embargo no existe un conjunto de estándares de calidad único para la industria. Ni siquiera en los Estados Unidos. 

Cada club y cada campo de golf son únicos, y por muy similares que se vean a otros, sus aspiraciones comerciales y de servicio dependen de factores tan diversos como las necesidades de sus socios, los recursos de que disponen, la formación del equipo de empleados, la comparación con la competencia… Cada club es único. La junta directiva, la dirección y los empleados pueden valorar y priorizar de manera muy distinta los objetivos a alcanzar, y, en especial, el modo de comunicarlos, de controlarlos, de medirlos y de valorar los resultados.

¿Entonces no hay un estándar para desarrollar los estándares de calidad?

Mmmm… algo hay… pero la intención de este artículo es ayudarte a desarrollarlos.

Lo primero es tener definidos los grandes rasgos de la ruta. Esta parte le corresponde a la junta directiva y a la dirección el club, en línea con la conocida Misión, la Visión y los objetivos.

Los jefes de departamento deben tener clara la perspectiva global pero, sobre todo, los detalles de los que son responsables. Por eso es mejor dividir la tarea por secciones o departamentos. Y en cada uno de ellos hay que bajar a los detalles más pequeños posibles; si es preciso, creando un estándar de calidad específico para la tarea que lo requiera.

En su conjunto, el estándar de cada departamento puede llegar a ser como un “Manual Operativo” que bocetaremos en este artículo con un pequeño ejemplo de cómo se podría controlar, por ejemplo, el departamento administrativo de Socios. La lista incluiría una relación de conceptos como: 

• ¿Existe el compromiso de desarrollar positivamente el concepto de “socios”, y un plan para hacerlo?
• ¿Se monitoriza periódicamente el listado de socios y sus variaciones?
• ¿Están formados todos los empleados en la importancia que tienen lo socios para el club?
• ¿Tienen una función activa los empleados para contribuir a la captación de socios?
• ¿Se monitoriza o se mide el uso de las instalaciones por parte de los socios?
• ¿Tenemos todos los datos que necesitamos de todos los socios?
• ¿Tenemos un listado de actuaciones mínimas hacia los socios en el área de comunicación?
• ¿Mantenemos una relación de precios de la competencia en lo relativo a los servicios que proporcionamos a los socios?
• ¿Hacemos mención especial a la categoría de socios en los comunicados y en la señalización en el club?
• ¿Las actividades están centradas en los intereses de los socios?
• ¿Tenemos una guía de orientación para los nuevos socios?
• ¿Existe un departamento de atención a los socios para atender sus necesidades en áreas de interés especial para ellos?
• ¿Es ágil y eficaz la comunicación a través del departamento de socios?
• ¿Disponen los socios de invitaciones para visitantes?¿Se controlan esas invitaciones?
• Si realizamos materiales o elementos de comunicación específicos para los socios ¿tienen la calidad deseable?
• Etcétera…. Etcétera… Etcétera…

Cada concepto se debería valorar de 1 a 5, o de 1 a 3, o de “excelente” a “necesita mejorar”. Así el documento se convierte en un check list fácil de utilizar como herramienta de auditoría periódica para el director o para el responsable del departamento.

Podemos imaginar el volumen que puede tener el manual de estándares de calidad en el conjunto del club. Pero, peor aún, podemos imaginar la cantidad de detalles que podemos dejar de atender debidamente si no tenemos un manual de esas características. Por este motivo el estudio y desarrollo de los standards de calidad de es objeto de análisis y estudio en nuestro Máster en dirección de campos de golf.

Por tanto en este caso está absolutamente justificado el declarar los estándares de calidad como una herramienta de trabajo viva, que se va adaptando a las necesidades de los socios y clientes, y a los nuevos objetivos que diseñan la junta directiva o la dirección del campo o de cada departamento.